[Review Sách] Đi Sau Đến Trước

I. Giới thiệu

Tên cuốn sách: ĐI SAU ĐẾN TRƯỚC

Tác Giả: Gary Hamel

Nhà xuất bản: lao động và xã hội

Đơn vị phát hành: alphabook2

II. Tóm tắt

Cuốn sách rất hay về kinh doanh

Trong cuốn sách “Đi sau đến trước”, với tư duy khác biệt, tầm nhìn sâu sắc về tương lai, biết xây dựng, biết sử dụng năng lực cốt lõi, có tham vọng và biết cách viết lại luật chơi đã giúp cho các doanh nghiệp nhỏ Nhật Bản soán ngôi những nhà khổng lồ Mỹ trên thương trường. Bằng cách ngắn gọn nhất, hy vọng sẽ giúp người đọc hiểu hơn về những vấn đề hấp dẫn đó

Những nội dung chính trong cuốn sách là những đúc kết sâu sắc trong kinh doanh

III. Nội dung

THOÁT KHỎI CỐI XAY GIÓ

Rất ít các nhà quản lý cấp cao nhận ra rằng, họ đang quay cuồng trong guồng quay của chiếc cối xay gió. Họ cứ loay hoay với các giải pháp “tái cơ cấu” và “tái thiết” để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.Ưu điểm của tái cơ cấu là tiết kiệm thời gian, cắt giảm nhân sự nhưng nó làm doanh nghiệp trở nên “tinh gọn và tằn tiện” cũng giống như chứng biếng ăn của doanh nghiệp, nó có thể giúp doanh nghiệp mảnh mai hơn, nhưng chưa chắc khỏe mạnh hơn.Các doanh nghiệp khôn ngoan sẽ “tái thiết” quy trình hoạt động, với mục đích loại bỏ những công việc không cần thiết, đưa mọi quy trình, luồng công việc theo hướng làm hài lòng khách hàng, đảm bảo chất lượng tổng thể. Tái thiết hy vọng mang lại hoạt động hiệu quả hơn.Tuy nhiên, “tái cơ cấu và tái thiết” chỉ đơn giản là án phát đền mà doanh nghiệp phải trả cho việc không chuẩn bị cho tương lai.

Chúng ta đang đứng trước cuộc cách mạng có ảnh hưởng sâu rộng: Những ngành nghề hoàn toàn mới, đang trong thời kỳ thai nghén, chuẩn bị chào đời. sẽ tác động xen kẽ vào những ngành nghề hiện có.Cạnh tranh vì tương lai diễn ra khốc liệt trên những đấu trường “vô tổ chức”; nơi quy tắc cạnh tranh vẫn chưa được viết ra. Nó nêu cao vai trò của ban quản trị cấp cao trong việc xây dựng và tái định nghĩa chiến lược. Điểm khác biệt giữa cuộc cạnh tranh vì tương lai so với cạnh tranh hiện tại là khung thời gian và tốc độ. Vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, thời gian phát triển ngày càng eo hẹp, và khách hàng kỳ vọng những dịch vụ gần như tức thì.Cuộc đua tới tương lai xảy ra trong 3 giai đoạn riêng biệt, chồng lập:Cạnh tranh vì tầm nhìn xa về ngành và vị thế dẫn đầu về trí tuệ, nhằm giành hiểu biết sâu sắc hơn về đối thủ, giành khả năng tiên tri về qui mô và hình dạng của các cơ hội tương lai, tức hình dung về tương lai.Cạnh tranh để rút ngắn con đường di trú: tích lũy năng lực thiết yếu, thử nghiệm, thu hút đối tác liên minh; tức hình dung đấu trường cơ hội mới.Cạnh tranh vì vị thế thị trường và thị phần; tức cuộc chiến giành thị phần, vị thế thị trường trong khuôn khổ những thông số tương đối rõ ràng và giá trị, chi phí và dịch vụ.

HỌC CÁCH LÃNG QUÊN

Tiến hóa là một quá trình chậm chạp, phụ thuộc vào những biến đổi nhỏ và bất ngờ về gen. Loài khủng long tuyệt chủng vì chúng không thể thích nghi nhanh và đủ để theo kịp các điều kiện thay đổi. Rất may cho những “chú khủng long doanh nghiệp”, quá trình “mã hóa gen” doanh nghiệp có thể biến đổi theo nhiều cách khác nhau.Khi môi trường cạnh tranh trở nên phức tạp và đa dạng cần có nhu cầu đa dạng gen hơn nữa. Các nhà quản lý thường khó gạch bỏ những vốn trí tuệ đang giảm giá trị, điều đó ngăn trở sự phát triển đa dạng gen. Một cách để tăng sự đa dạng gen cho quần thể là kết nạp các thành viên mới để lai ghép với thành viên cũ qua việc tuyển dụng nhà quản lý bên ngoài.Để có thể thay đổi quá trình mã hóa gen của mình, doanh nghiệp cần cẩn trọng, không quá thắt chặt khung quản trị, và cam kết phát huy tối đa tương quan tiếng nói của những nhân viên “khác biệt”. Học cách “gạt bỏ”, hãy liên tưởng đến những đứa trẻ, chúng học kỹ năng mới nhanh hơn người trưởng thành vì các em có ít thứ cần gạt bỏ hơn. Ban quản trị cấp cao phải giúp tổ chức quên đi một phần quá khứ để xây dựng cái nhìn thú vị về cả mặt tình cảm cũng như trí tuệ về tương lai.

CẠNH TRANH VỀ TẦM NHÌN XA VỀ NGÀNH

Bản chất của cuộc cạnh tranh về tầm nhìn xa về ngành là nhằm xác lập cho doanh nghiệp vị trí là người dẫn đầu tri thức về tầm ảnh hưởng đối với đường hướng và hình thức chuyển đổi ngành. Doanh nghiệp phải tự hỏi: Chúng ta sẽ cung cấp gì, với năng lực như thế nào? Cấu hình giao diện khách hàng ra sao trong năm, mười hay mười lăm năm tới?Bất kỳ tầm nhìn nào cũng đòi hỏi sự sáng tạo và hiểu biết sâu sắc. Nếu CEO không phân biệt được đâu là ảo mộng, đâu là tầm nhìn xa thì lại càng nguy hiểm hơn vì nó xa rời với năng lực điều hành.Tạo dựng tương lai đòi hỏi doanh nghiệp phải làm nhiều hơn việc chỉ đơn thuần làm hài lòng khách hàng mà phải liên tục làm cho khách hàng ngạc nhiên. Akio Morita của Song tâm sự: “Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt công chúng bằng sản phẩm mới, chứ không phải là hỏi họ muốn có sản phẩm gì. Công chúng không biết điều gì khả hữu, còn chúng tôi thì có”.Cuộc tìm kiếm tầm nhìn xa của ngành là công cuộc trực giác hóa những gì chưa tồn tại. Khi hình dung ra tương lai, doanh nghiệp phải tìm thấy con đường để đi từ ngày hôm này đến ngày mai.

XÂY DỰNG KIẾN TRÚC CHIẾN LƯỢC

Để xây dựng kiến trúc chiến lược, ban quản trị cấp cao phải có quan điểm về những lợi ích hay “tính năng” mới được cung cấp cho khách hàng trong một thập kỷ tới, về năng lực cốt lõi cần phát triển để tạo ra những lợi ích này, và về sự thay đổi giao diện khách hàng để giúp họ sử dụng những lợi ích này một cách hiệu quả nhất.Kiến trúc chiến lược là bản kế hoạch phương pháp cơ hội tổng quan. Nó là đường liên kết cần thiết giữa hôm nay và ngày mai, giữa ngắn hạn và dài hạn.Để đến được tương lai, trước nhất đòi hỏi nhiều hơn là một kiến trúc chiến lược được khái niệm hóa thấu đáo và chính năng lực, trí lực của nhân viên là nguồn nhiên liệu cho chuyến đi.

CHIẾN LƯỢC NHƯ LÀ SỰ KÉO CĂNG

Một công ty có khả năng sử dụng nguồn lực hơn là bản thân nguồn lực sẽ đến được tương lai trướcDựa trên nguồn lực doanh nghiệp, các nhà quản trị phải đặt ra những thách thức và cá nhân hóa những thách thức đó để mọi người trong công ty nắm rõ nhiệm vụ của mình. Những thách thức này sẽ được quyết định bởi kiến trúc chiến lược của doanh nghiệp. Đó là chất lượng, là vòng đời, là thị trường, là làm chủ công nghệ… và cứ thế, cung cấp cho nhân viên cái nhìn rõ ràng về thách thức tiếp theo.Xác định mục đích chiến lược nhằm kéo căng ý thức định hướng và ý thức khám phá. Mục đích chiến lược phải được cá nhân hóa cho mọi nhân viên. Mỗi người cần phải hiểu bản chất của mối liên kết giữa công việc riêng của mình và việc hoàn thànhh mục đích chung.Kiến trúc chiến lược là bộ não, thì mục đích chiến lược là trái tim. Kiến trúc chiến lược sẽ vạch ra những thách thức để hỗ trợ cho quá trình cá nhân hóa giúp doanh nghiệp hoàn thành mục đích chiến lược.

CHIẾN LƯỢC LÀ ĐÒN BẨY

Nhật Bản là minh chứng cho thấy có thể làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Đó là bản chất của đòn bẩy nguồn lực. Hiệu quả được tạo nên từ năng suất quản trị và hệ thống, đấy không chỉ là sản xuất tinh gọn, mà là mọi thứ tinh gọn. Kéo căng và đòn bẩy có mối quan hệ khắng khít. Chính sự kéo căng – tức kéo tham vọng vượt xa nguồn lực – đã tiếp nguyên liệu cho động cơ tạo lợi thế. Để xem xét những con đường đòn bẩy nguồn lực, chúng ta cùng xem xét các tiên đề khởi đầu:Đầu tiên, khái niệm doanh nghiệp như một danh mục nguồn lực (kỹ thuật, tài chính, con người…).Thứ hai, hạn chế nguồn lực không phải lúc nào cũng trở ngại cho việc đạt được vị thế dẫn đầu.Thứ ba, sự khác biệt rất lớn giữa các doanh nghiệp trên thị trường là tác động cạnh tranh mà họ có thể tạo ra với lượng nguồn lực nhất định.Thứ tư, hiệu quả dựa trên đòn bẩy đạt được chủ yếu từ việc tăng tử số trong tỷ lệ năng suất (doanh thu, lợi nhuận).Thứ năm, nhiệm vụ phân bố nguồn lực của ban quản trị cấp cao nhận được quá nhiều sự chú ý so với nhiệm vụ đòn bẩy nguồn lực.Đòn bẩy nguồn lực có thể đạt được bằng năm cách cơ bản:Tập trung nguồn lực hiệu quả hơn: Hội tụ (xây dựng đồng thuận với những mục tiêu chiến lược), Tập trung (xác định chính xác những mục tiêu cải thiện), Nhắm mục tiêu (nhấn mạnh các hoạt động có giá trị cao).Tích lũy nguồn lực hiệu quả: Khai thác (sử dụng chất xám của toàn thể nhân viên), Vay mượn (thâm nhập vào nguồn tài nguyên của các đối tác).Bổ sung nguồn lực: Pha trộn (kết hợp những kỹ năng theo nhiều cách khác nhau), Cân bằng (kiểm soát một cách có ý nghĩa về phân phối và phát triển sản phẩm).Bảo toàn nguồn lực: Tái chế (tái sử dụng những nguồn tài nguyên và kỹ năng), Hợp tác (tìm ra nguyên nhân chung với những đối tác khác).Khôi phục nguồn lực: Xúc tiến thành công (tối giản hóa thời gian hoàn vốn).Tầm nhìn xa và kiến trúc chiến lược cung cấp tấm bản đò, còn khả năng kéo căng và đòn bẩy cung cấp nhiên liệu. Nhưng ngay cả khi những thành phần trọng yếu này sẵn sàng, hành trình tới tương lai vẫn rất dài và gian khổ.

CẠNH TRANH ĐỂ ĐỊNH HÌNH TƯƠNG LAI

Cần biến vị thế dẫn đầu tri thức thành vị thế dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo được vị thế độc quyền ảo trong một chủng loại sản phẩm mới cụ thể. Cho phép doanh nghiệp xác lập tiêu chuẩn và thu phí bản quyền từ việc nắm các quyền sở hữu trí tuệ trọng yếu.Giúp doanh nghiệp xác lập quy tắc mà các doanh nghiệp khác phải theo đó để cạnh tranh.Đến được tương lai trước nhất mang lại nhiều phần thưởng lớn, nhưng cũng chứa những rủi ro về tài chính và thời điểm đưa ra sản phẩm.Để thực hiện được điều đó cần xác định ba giai đoạn cạnh tranh:Cạnh tranh vị thế dẫn đầu bằng tri thức (hình thành ý tưởng)Cạnh tranh rút ngắn con đường di trú (chủ động định hìnhh cơ cấu ngành tương lai)Cạnh tranh giành quyền lực và vị thế thị trường (chiếm thị trường sớm hay chiếm thêm thị trường).Biện pháp cần thiết là: Tối đa hóa tương quan ảnh hưởng được quyết định bởi bốn yếu tố: Khả năng xây dựng và quản lý liên minh; thành công trong việc xây dựng năng lực cốt lõi; tích lũy nhanh bài học thị trường “tương quan nhận biết” toàn cầu và năng lực phân phối. Tuy nhiên, mối quan hệ hợp tác đa phương cần tuân theo một “logic tích lũy” rõ ràng. Vì những doanh nghiệp là đối tác của nhau trong giai đoạn đầu phát triển thị trường thường trở thành đối thủ cạnh tranh ở giai đoạn cuối của tiến trình đó.Cạnh tranh vì tương lai cũng bao gồm cạnh tranh thiết lập những tiêu chuẩn mới. Vì tiêu chuẩn là trung tâm của cuộc cạnh tranh, khi một công nghệ được áp dụng làm tiêu chuẩn, cho phép doanh nghiệp thu hồi nhanh khoản đầu tư cho nghiên cứu.

XÂY DỰNG CỬA NGÕ ĐẾN TƯƠNG LAI

Cuộc canh tranh vị thế dẫn đầu về năng lực (giữa các doanh nghiệp) thường xảy ra trước cuộc cạnh tranh vị thế dẫn dầu về sản phẩm.Năng lực cốt lõi là “gốc rễ” của năng lực cạnh tranh, còn sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ là “hoa trái”.Để quản lý theo năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, ban quản trị cấp cao phải có khả năng tháo rời năng lực cốt lõi thành các thành phần cấu thành xuống đến cấp độ cá nhân cụ thể với tài năng cụ thể.

Để được coi là năng lực cốt lõi, kỹ năng phải hội đủ ba yếu tố:Giá trị khách hàng: Năng lực cốt lõi phải góp phần đáng kể vào giá trị cảm nhận bởi khách hàng. Khách hàng là người phán xét, đánh giá một năng lực nào đó có phải là năng lực cốt lõi hay không.Khác biệt với đối thủ cạnh tranh: Năng lực phải độc đáo xét trên tính cạnh tranh.Khả năng mở rộng: Năng lực thật sự cốt lõi khi nó tạo dựng cơ sở cho việc gia nhập thị trường sản phẩm mới.Việc cạnh tranh năng lực diễn ra ở ba cấp độ:Phát triển và tích lũy kỹ năngCạnh tranh để tổng hợp năng lực: Sự hấp thu và sáng tạo tích hợp có vai trò quan trọng ngang nhau.Cạnh tranh tương quan sản phẩm cốt lõi: Việc bán sản phẩm cốt lõi cho bên ngoài là thước đo hiệu quả để đánh giá liệu công ty có phải là người dẫn đầu về năng lực không. Ở đâu sản phẩm cốt lõi chảy theo cả hai hướng qua lại, ở đó mọi đối tác đều hiểu và làm việc để bảo vệ năng lực cốt lõi độc đáo của mình. Cần cẩn trọng để xem xét các tác động cạnh tranh dài hạn và bản chất phụ thuộc sẽ sinh ra.

GẮN CHẶT QUAN ĐIỂM VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI

Doanh nghiệp phải khái niệm bản thân và đối thủ trên phương diện năng lực cốt lõi để không phụ thuộc vào nhà cung cấp đảm bảo cơ hội tăng trưởng, phân bổ nhân lực hợp lý và dễ thích ứng khi có thêm đối thủ mới gia nhậpNếu chỉ tập trung vào sản phẩm đầu cuối, không đầu tư cho năng lực cốt lõi mới, doanh nghiệp sẽ không có hạt giống cho vụ mùa sản phẩm của ngày mai.Để quan điểm năng lực cốt lõi bén rễ trong tổ chức, toàn bộ ban quản trị phải hiểu và tham gia đầy đủ vào năm nhiệm vụ quản lý năng lực chủ yếu:Xác định năng lực cốt lõi hiện tạiXác lập mục tiêu tích lũy và triển khai năng lực cụ thể, phân biệt năng lực hiện tại và năng lực mới, hình dung ra những cơ hội giúp kéo dài năng lực cốt lõi hiện tại vào thị trường sản phẩm mới.Ban quản trị cần xây dựng cơ chế phân bổ vốn và nhân lực đạt đến sự tinh vi, thấu đáo, để đảm bảo rằng, người tốt nhất được làm việc với những cơ hội tiềm năng nhất.Vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi có thể mất đi do thiếu ngân sách, do phân tán trong quá trình bộ phận hóa hay khi ngành kinh doanh kém hiệu quả bị cắt bỏ.Ban quản trị cần thiết lập quy trình tham gia sâu, lôi kéo sự tham gia của các đơn vị, xác lập ưu tiên, quản lý rõ ràng, phân bố nguồn lực hợp lý, so sánh chuẩn nỗ lực xây dựng năng lực của đối thủ cạnh tranh. Xây dựng cộng đồng gồm các cá nhân trong tổ chức, xem họ là “người mang” năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

ĐI TỚI TƯƠNG LAI

Mục tiêu chính của cuộc cạnh tranh vì tương lai là nhằm tối đa hóa tỷ lệ học tập trên đầu tư. Phải học nhanh hơn đối thủ về các khía cạnh chính xác của nhu cầu khách hàng và hiệu quả sản phẩm cần thiết.Việc học tập thật sự chỉ bắt đầu khi sản phẩm hoặc dịch vụ chưa hoàn hảo được đưa ra thị trường. Marketing viễn chinh là phương pháp thực tiễn để trinh sát thị trường tương lai. Công cuộc marketing viễn chinh là làm thế nào để giảm thời gian và chi phí lập lại sản phẩm, tích lũy hiểu biết từ thị trường, tái điều chỉnh và tái ra mắt. Marketing viễn chinh liên quan đến những thí nghiệm được kiểm soát chặt chẽ, chứ không phải những dự đoán vô căn cứ. Thực hiện marketing viễn chinh, các quy tắc đơn giản là: học nhanh hơn, rẻ hơn.Năng lực cốt lõi là nền móng doanh nghiệp, còn thương hiệu dải là mái doanh nghiệp, khoảng giữa là các loại hình kinh doanh đa dạng. Để tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh, công ty phải áp dụng “thương hiệu dải” và xây dựng tương quan nhận thức trên phạm vi toàn cầu.

TƯ DUY KHÁC BIỆT

Tư duy khác biệt về khả năng cạnh tranh.Cạnh tranh xảy ra không chỉ giữa những sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ; mà còn giữa các doanh nghiệp và liên minh doanh nghiệp: Các công ty cạnh tranh trong công cuộc xây dựng năng lực cốt lõi; Các liên minh cạnh tranh để tạo ra không gian cạnh tranh mới.Trong bối cảnh quản trị, gen liên quan đến cách thức các nhà quản lý cảm nhận về ngành, về doanh nghiệp, cách thức mà các nhà quản lý được mã hóa gen để tư duy về tầm nhìn xa, sự kéo căng và đòn bẩy cung cấp năng lượng, công cuộc chủ động xây dựng lợi thế và tái thiết ngành.

Tư duy khác biệt về chiến lượcCần áp dụng các nguồn lực mới và khác biệt vào công việc xây dựng chiến lược, dựa vào sự sáng tạo của tất cả các nhà quản lý. Chiến lược cần “dài hạn”, cần “tham vọng” xác lập khát vọng kéo căng, và sau đó sử dụng các công cụ đòn bẩy nguồn lực để “giảm rủi ro” cho tham vọng đó.” và cần khơi dậy độ “cam kết” và mọi dự án phải có tiền đầu tư nhưng trên cơ sở đi đến đâu thanh toán đến đó.Cần tư duy khác biệt về tổ chức, tức nỗ lực khuyến khích sự mạo hiểm cá nhân, chú trọng vào trách nhiệm cá nhân, đảo ngược sơ đồ tổ chức, thoải mái hành động miễn sao đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên, trao quyền mà không có ý thức định hướng chung sẽ dẫn đến hỗn loạn.Vượt ra khỏi thế đối lập định hướng công nghệ với định hướng khách hàng: Phải hiểu biết sâu sắc về các lớp lợi ích khách hàng tiềm năng. Mục đích là làm khách hàng ngạc nhiên bằng cách dự đoán và thực hiện những nhu cầu chưa tuyên bố của họ. Không định hướng hẹp theo công nghệ, mục tiêu là định hướng lợi ích – liên tục tìm kiếm, đầu tư, làm chủ công nghệ.

MỘT SỐ CÂU TÂM ĐẮC NHẤT

Tương lai có rất nhiều tên: Với kẻ yếu, nó là Điều không thể đạt được. Đối với người hay sợ hãi, nó là Điều chưa biết.Với ai dũng cảm, nó là Cơ hội(Victor Hugo – Đại văn hào người Pháp)

TƯƠNG LAI ĐƯỢC MUA BẰNG HIỆN TẠI (Samuel Johnson – Tác giả nổi tiếng người Anh)

BẠN CÀNG TÌM KIẾM SỰ BẢO ĐẢM, BẠN CÀNG ÍT CÓ NÓ. NHƯNG BẠN CÀNG TÌM KIẾM CƠ HỘI, BẠN CÀNG CÓ THỂ ĐẠT ĐƯỢC SỰ BẢO ĐẢM MÀ MÌNH MUỐN(Brian Tracy – một tác giả, chuyên gia đào tạo và phát triển cá nhân người Mỹ gốc Canada.)

ANH MUỐN BỎ PHẦN CÒN LẠI CỦA CUỘC ĐỜI MÌNH ĐI BÁN NƯỚC ĐƯỜNG HAY ANH MUỐN CÓ CƠ HỘI THAY ĐỔI THẾ GIỚI?(Câu hỏi nổi tiếng của Steve Jobs dành cho John Sculley, giám đốc trước của Apple)

IV. LỢI ÍCH

Nhìn nhận đa chiều về doanh nghiệp.

+ Học hỏi sâu sắc mọi vấn đề doanh nghiệp.

+ Cái nhìn mới, tầm nhìn và sự khác biệt được mở rộng.

V. Hành động

+ Luôn học hỏi và nhìn nhận đa chiều

+ Dành thời gian xây dựng thói quen tốt

+ Khát khao mỗi người về đam mê của cá nhân

VI. KẾT QUẢ

+ Bình an để nhìn nhận cuộc sống.

+ Tạo dựng được những mối quan hệ chất lượng.

+ Biết ơn mọi người, mọi vật, mọi nơi.

Trả lời